Les deux premiers exemples sont issus d'un domaine maintenant difficile, le matériel électronique. Apres des décennies fastes (80-90), le métier de concepteur/producteur de cartes électroniques est désormais très difficile face aux géants asiatiques. Quelle ironie, après avoir été des précurseurs l'Europe de l'Ouest, et la France au premier plan, a traversé une fin de siècle et une première décennie destructive. Le royaume des chaines automatisées de production, le Lean Manufacturing ... et pourtant quelques sociétés osent et ne sont pas seulement des unités de production. oser et protegerLeur secret est simple: le produit ou le semi-produit le plus générique possible, et qui sera donc fabriqué dans une logique de série permettant l'amortissement des couts d'études. Pour des raisons différentes, deux sociétés régionales ont osé concevoir et produire sans avoir recours à une sous-traitance asiatique et de manière profitable (tablette à usage spécialisé domestique, afficheur/régulateur intégrés). Dans les deux cas de figures, l'innovation est réaliste, construite à partir de la rentabilité à obtenir. Ensuite, on reprend soit l'équation de l'industrialisation pour savoir produire à cout objectif faible, soit on crée une entité spécialisée à l'intérieur d'une structure classique. Dans les 2 cas, l'équation "hommes-industrialisation" passe par un défi humain (celui que la plupart des innovateurs acceptent en parallèle de leur technicité) qui dépasse le simple calcul de rentabilité. Dans les 2 cas, les équipes qui gagnent ont osé démontrer que c'était possible. Le manageur général a été engagé pour cette tache (dans un des cas) et on a accepté un projet en dehors du savoir-faire de base (aspects mécaniques, plasturgie, thermique ...). Risque et gout du risque.

coherence globaleLe troisième exemple est aussi instructif. Reste-t-il des sociétés où les ingénieurs "techniques" peuvent avoir un bel avenir ? Peut-on encore vivre en fabricant principalement des "moutons à 5 pattes" ? Là le pari est plus audacieux puisque l'effet de série ne jouera pas. Enfin, pas celui de la série de produits identiques mais celui de la série de machines toutes plus différentes les unes des autres pour des clients qui se fidélisent sur cette capacité à étudier et produire des "moutons à 5 pattes" fiables. Et pourtant là, pas de production intégrée mais une équipe dirigeante qui n'a rien à envier aux grands groupes. "Le droit à l'erreur est systématiquement couplé à un plan de formation qui agit comme la reconnaissance du problème et sa correction appliquée" me disait le chef d'entreprise. Oser dépasser les standards en prenant des risques et protéger l'équipe en mettant ce filet de sécurité, voilà une façon d'agir que peu de RH acceptent de prendre. Le client ne s'y trompe pas, et certains d'entre eux en redemandent (machines spéciales pour l'activité touristique, en particulier les parcs de loisirs)!

defiVoilà trois exemples qui montrent qu'innover est possible dès que l'équipe dirigeante l'accepte et met en place les conditions de sécurité pour préserver l'avenir de l'entreprise, mais aussi celle des équipes. Le défi est souvent relevé par les personnes techniques vis à vis d'un projet, d'un produit sur un des aspects de la chaine de conception ou de production. L'aspect valorisant du travail reconnu dans la structure est bien plus moteur que toute autre incitation. Néanmoins, en "coté caché" sombre de chaque histoire, cela ne se fait qu'avec des équipes qui acceptent le challenge (externalisation des équipes dans un des cas). Il n'y a pas de salut pour ceux qui n'osent plus.