ClientL'accompagnement par un conseil privé reste une opération trop peu utilisée dans le domaine de l'innovation. Culturellement le consultant en PME doit, et se doit, d'apporter une solution plutôt qu'uniquement un conseil, i.e. un avis justifié et indépendant de l'environnement sur un problème donné. Le conseil en PME est souvent plus vu comme un apporteur de solution (de préférence sans s à la fin), qui pourra être appliquée en vue du succès (rapide). Je force un peu le trait mais cette façon de ne voir le conseil que comme un apporteur de solution, approche justifiée quand il s'agit de résoudre un problème technique d'entreprise (études, process ou qualité de production ...), ne peut qu'être insatisfaisante dans le cadre d'une approche innovation. Pourquoi ? Tout simplement car si une approche analytique (type ingénieur) peut satisfaire à solutionner un problème technique, elle ne peut résoudre à coup sûr (ou à coût sûr) celle de l'innovation qui doit être systémique. En simplifiant à l'extrême car ce n'est pas le sujet du billet, l'approche analytique sait trouver des solutions aux problèmes techniques usuels alors que les problèmes de l'ordre du comportement "vivant" (évolutif dans le temps et sur des positions d'équilibres différents) sont encore peu maitrisés scientifiquement dans le secteur industriel (biologie mise à part sous certaines réserves).

Utiliser un consultant spécialisé et expérimenté, c'est se permettre un regard différent sur son travail de tous les jours, celui que par définition on SAIT faire, sans même remettre en question les difficultés et les problèmes usuels que l'on a pris l'habitude de régler. C'est aussi avoir un œil neuf (tout au moins dans les premiers mois de travail en commun), logique et qui questionne donc les choix faits. Cela ne veut pas dire que ceux qui ont été faits en interne sont mauvais, mais simplement qu'il y a peut-être d'autres approches possibles ou plus simplement que le temps a passé et que de nouvelles optiques sont possibles. Hormis les ruptures technologiques fortes (ex. changements de matériaux comme remplacer du métal par du composite, prendre de l'organique au lieu du minéral) dans l’industrie, il faut admettre que le renouvellement de la fonctionnalité ou un nouvel usage forment souvent la base des innovations industrielles. L'apport du numérique donne actuellement des idées à certains mais c'est quand même une innovation (microprocesseurs, langages, internet ...) qui a plus d'une quarantaine d'années d'existence !!! Bien sûr le coût de réalisation n'est plus le même mais coté idées rien de très neuf sous le soleil ... d'où l'utilité d'un regard détaché de nos passions quotidiennes à l'aide d'un référent extérieur. Personne n'aime voir ses choix questionnés ou critiqués mais l'objectif n'est pas l'égo de chacun, c’est celui du développement et de la survie (ou plutôt l'adaptation à la vie dans de nouvelles conditions) de l'entreprise. Innover impose de recréer des solutions, de changer les choix faits, d'accepter de faire autrement en gardant toujours à l'esprit 2 éléments liés à l’acceptation client: A fonctionnalité égale, l'utilisateur est-il gagnant et donc adoptera-t-il la proposition; la seconde étant le prix et donc toujours l'acceptation du client à payer. Cette réflexion ne suppose pas uniquement la notion de produit / service extérieurs, elle touche aussi nos habitudes de travail (process de fonctionnement). Accepter de regarder, ce qui se fait actuellement avec un œil impartial et décalé, voilà le vrai apport du consultant et c'est à partir de cette image qu'il peut collaborer avec les décideurs sur des choix de stratégie ou de différentes visions du futur de l'entreprise. C'est un salarié temporaire, fortement spécialisé et qui amène sa (ses) plus-value(s) sur les questions choisies par l'entreprise. Ce n'est donc pas en apportant des solutions rapides, toutes faites et tranchées.

Sac de piecesDeuxième point, le nerf de la guerre. Innover coute cher à l'entreprise. Comme précédemment expliqué dans certains billets, le temps passé à analyser, réfléchir, peser et sous-peser n'est pas gratuit. Le temps c'est de l'argent, aussi bien chez les salariés que lors de l'utilisation d'un conseil. C'est aussi l'acceptation par le(s) groupe(s) considérés(s), suivant l'envergure du changement, de s'impliquer dans ce changement avec souvent une forte préparation (communication) pour favoriser son développement. On innove avec ses équipes, pas contre elles. On peut essayer un "passage en force" mais le risque est au moins aussi grand de ne pas y arriver et d'avoir à en subir les conséquences humaines. Innover implique donc l'acceptation d'un risque non nul, contrairement aux projets habituels. Accepter un risque non nul ne veut pas non plus dire que le projet d'innovation va surement conduire à l'échec. C'est juste un "confort" différent, où les membres de l'équipe acceptent de nouvelles règles du jeu. Pour les opérationnels, celles de sortir de leurs habitudes et de rendre l'entreprise plus performante à l'issue du projet (dans leur périmètre ou plus globalement) et pour les managers, celles consistant à accepter de laisser une certaine "dérive" dans ces mêmes habitudes vues sous un angle financier. Tout le monde prend et sait prendre des risques, le tout est de savoir à quelle hauteur est la barre et si les moyens et la forme physique, si je me permets la métaphore sportive, sont présents pour avoir une probabilité acceptable de franchir celle-ci. Si l'apport du conseil, vu dans le paragraphe précédent, a permis la photographie correcte, il est encore temps de ré-entrainer l'équipe pour la rendre plus performante suivant que la barre à passer est à mi-hauteur ou à deux mètres de haut. Pleut-il sur le terrain ? I.e. l'environnement est-il favorable à l'exercice ... tout en sachant qu'il faudra bien sauter pour éviter d'être disqualifié. Tout salarié perçoit intuitivement les enjeux "techniques" de sa "performance" à son poste, mais il faut reconnaitre que l'aspect financier global revient aux équipes de direction ... et à leurs performances propres, qui peut prendre en compte, en dehors des salariés et de l'entreprise, l'intérêt des actionnaires. La boucle se ferme. Des actionnaires ambitieux (financièrement) autoriseront des politiques d'entreprises plus risquées qui seront mises en place opérationnellement par les équipes de direction. Celles-ci seront relayées par les salariés que l'on autorisera (ou pas) à risquer dans les faits. Chacun met la barre à sa propre hauteur en fonction de ce qu'il accepte et de ce à quoi il/on l’autorise, ce qui se traduit forcément à différents niveaux, dont le niveau financier. Innover coûte donc cher, quel que soit le pari ou le défi pris avec des conséquences qui remontent forcément les différentes strates de l'entreprise.

Complementarité et integralitéC'est à la fois la force et la faiblesse des PME, en particulier françaises. Le haut de l'échelle est proche du salarié opérationnel, avec une prise de risque que l'actionnaire (gérant, DG) peut encore ressentir "physiquement", dans ses "tripes". Ne considérons pas que l'entreprise à ce niveau-là soit une pure abstraction, surtout en PME. Le "bébé" pourrait être abimé, blessé ... mais il est aussi parfois tellement achevé, "beau" que se pose la question de sa maturité individuelle et de l'autonomie qu'on lui accorde. La question est assez différente dans une structure industrielle de grande taille où la question est vue différemment, et où les "étages" dépassionnent le débat. Comme les enfants qui "quittent le nid", l'entreprise PME doit aussi parfois prendre son envol en innovant pour grandir. Elément "vivant", l'entreprise peut alors croitre suivant les qualités des dirigeants qu'elle emploie ou rester limitée à leur propre ambition et à leurs limites.