coherence groupeComme précédemment évoqué, la Direction est en charge d'autoriser l'innovation: C'est à elle dans un premier temps de définir le champ d'innovation souhaité et d'y allouer les ressources nécessaires (temps disponible, enveloppe financière possible, règles du jeu). La tendance actuelle est à la co-construction sur la base du GBS (GBS) "il y a plus d'idées dans plusieurs têtes que dans une" et "Ceux qui font concrètement sont plus à même de lever les obstacles à la réalisation". Chaque société, et donc chaque dirigeant ou instance dirigeante doit se prononcer, écrire ce qu'elle souhaite pour assurer de son soutien (sponsorship) aux propositions. Je ne crois pas qu'il y ait des recettes miracles, cela peut aller d'une innovation "mécaniste", très structurée, très dirigée de type R&D au nouvelles réalisations de l'entreprise inversée (cf. les écrits d'I.Getz ou de JF.Zobrist) basées sur la disparition des signes de pouvoir / la réduction des niveaux hiérarchiques/ l'égalité intrinsèque et l'auto-responsabilisation du salarié à son poste en lui permettant d'avoir les tenants et aboutissants de son travail sur la bonne marche de la société. Le tout étant étroitement lié à la création par les dirigeants du fameux environnement favorable (cf. FAVI, CHRONOFLEX),

interne ou externeLe management intermédiaire, chargé de faire appliquer les consignes et accepter le dialogue de terrain a une tâche difficile et parfois très ingrate. Celle de créer du sens, de traduire dans les faits la politique interne autorisée et donc de remettre en cause sa légitimité. Le "chef" légitimé a le savoir et le pouvoir associé, demander d'innover se fait à son niveau ET au niveau subalterne. Donc il faut parfois accepter d'avoir un rôle différent du "chef" traditionnel, cher aux Français, pour devenir un "facilitateur" qui n'a pas tout le savoir. La question difficile, à ce niveau, n'est pas de partager et de faire vivre des idées mais bien celle de la légitimité du "chef" vis à vis de son "pouvoir".

mainsLes individus salariés ont aussi leurs changements à accepter et à opérer. Un des derniers rapports Gallup sur la motivation des salariés au travail fait un constat assez alarmant. Si on classe les salariés en "engagé / neutre / contre" la réussite de leur société donne des pourcentages édifiants de l'ordre de "10% / 70% / 20%)" i.e. 9 employés sur 10 qui ne se sentent pas ENGAGES dans la réussite de leur entreprise. Il faut savoir pourquoi on vient travailler (et aussi pour les RH pourquoi les personnes engagées, donc a priori « pro » ont basculé vers les autres groupes). Pour le salaire et les responsabilités associées, pour toucher un revenu et vivre avec sans se poser de question, pour se "venger" de son insatisfaction. Accepter d'être acteur et non pas seulement observateur de la vie de l'entreprise est profondément de la responsabilité du salarié. Le contexte économique actuel montre que les modèles changent et les salariés demandent du sens dans les changements qu'ils doivent vivre. Modifier les répartitions des 3 types de salariés, pour passer à un "maximum de pro, minimum de contre, réduction des neutres" amène chacun, et pas seulement le salarié à la base de l’échelle, à un changement de position pour assurer son avenir dans sa société.

Sac de piecesIl est bien entendu que ces implications directes et indirectes de chacun amènent des modifications essentielles dans la façon de travailler, de participer aux efforts et aux résultats de l'entreprise. La compréhension de l'économie de marché et des règles du jeu mondial, la reconnaissance humaine de l'individu à son poste de travail, mais aussi de sa contribution aux bénéfices de la société, est au cœur des enjeux et des défis d'organisation du futur de l'entreprise (ou de l’entreprise du futur). Et vous comment vous situez-vous ?